Casi nadie duda de la importancia de los líderes en las organizaciones a la hora de conseguir los objetivos propuestos y llevarlas hacia el éxito. Sin embargo, cuando sus actuaciones no se apoyan en estrategias sólidas, dirigidas a consolidar un liderazgo fuerte y eficaz, generalmente las conducen al fracaso.

Hace unos días, en un curso de negociación, un alumno me comentó que en su empresa la poca formación en habilidades que reciben se desarrolla fuera del horario laboral, en varias sesiones, a partir de las 19:00h y hasta las 22:00 o 22:30h. A pesar de las quejas por ese horario tan inadecuado y tras manifestar que, después de una dura jornada de trabajo, llegan tremendamente cansados y, muchas veces, con muy pocas ganas de participar activamente, recibieron la lacónica respuesta: “En estos tiempos que corren no podemos permitirnos dejar de facturar, por lo que si estáis de acuerdo con este horario perfecto y, si no, es que no sois merecedores del esfuerzo que estamos haciendo”.

La situación

Sin entrar en valoraciones, este comentario me hizo reflexionar, aprovechando que se han publicado varios estudios al respecto, sobre qué caracteriza a nuestros directivos y, sobre todo, qué están haciendo para retener el talento en sus organizaciones, en estos momentos en que, según manifiestan, parece que hay una cierta ¿escasez?

Esta cuestión debería haber movilizado a nuestros directivos a realizar serios y profundos cambios en sus organizaciones y en su forma de actuar. Sin embargo, paradójicamente, la mayoría no parecen dispuestos a cambiar su estrategia de manera sustancial para competir en este nuevo escenario.

Según la decimocuarta encuesta internacional, realizada a 1.201 CEO procedentes de 69 países, por PwC: “el 66% de los consultados reconoce que existe una carencia de talento con las habilidades adecuadas y teme que esto sea un obstáculo para el crecimiento del negocio”. Pues bien, ante esta situación, sólo algo más de la mitad de los consejeros delegados (CEO) del mundo reconoce que ha realizado algunos cambios en su estrategia de gestión del talento en sus organizaciones. No parece que se lo tomen muy en serio.

Muchos directivos, como demuestran los malos resultados de tantas y tantas empresas, parece que no entienden qué significa realmente la gestión del talento y no son capaces de encarar la actual situación, limitándose, en muchos casos, a esperar mejores tiempos o a realizar las mismas prácticas que utilizaron en los tiempos de bonanza. No son capaces de generar nuevas ideas propias ni de movilizar y retener el talento de sus organizaciones para conseguir nuevas soluciones con que afrontar la cruda realidad que amenaza el crecimiento y la competitividad de sus empresas. Tampoco conocen el impacto de la pérdida de talento en sus negocios.

En esta misma línea, aún admitiendo que la estrategia relacionada con la gestión de personas se debe basar en la motivación, el talento, el desarrollo y un buen ambiente de trabajo, sólo una minoría prevé realizar cambios significativos en su gestión.

Sin escuchar otras demandas, se sigue recurriendo masivamente a la retribución como herramienta de motivación, por lo que el nivel de compromiso de los empleados ha bajado sensiblemente: en 2009 los que se consideran poco comprometidos eran el 33%, mientras en 2007 eran un 10%.

Si analizamos el modelo y estilo de liderazgo de la mayoría de las empresas, ¿con que nos encontramos? En muchos casos con modelos donde prima el autoritarismo, el paternalismo, la falta de confianza, la ocultación de información (sigue vigente la vieja creencia de que la información es poder), la cultura de la presencia, con interminables y absurdas jornadas laborales…

Un porcentaje significativo de directivos se pasan el día “haciendo” (visión cortoplacista) en lugar de, con visión a medio y largo plazo, dedicarse a pensar, a planificar, a anticiparse, a realizar cambios profundos en la estrategia, a plantearse nuevos modelos organizativos, a conocer las inquietudes y problemas de sus colaboradores, a conseguir los mejores resultados con y a través de sus equipos, a comunicar, a proporcionar el feedback adecuado… Para qué vamos a hablar de prácticas como el coaching o el feedforward, muy poco utilizadas y desconocidas para la mayoría. Nos pasamos el día oyendo y leyendo artículos sobre la dirección participativa y el liderazgo basado en valores, pero ¿cuántas empresas conoces que lo practiquen?, ¿cuántas que dispongan de planes serios para motivar, implicar y fidelizar a sus empleados a medio y largo plazo?

Otro aspecto fundamental a considerar es el grado de formación y desarrollo de los directivos. Frecuentemente, mandos intermedios y técnicos, me comentan “esta formación está muy bien, pero no servirá de nada si no la reciben también los que toman las decisiones en mi empresa”. Y tienen razón. ¿Cómo se pretende conseguir cambios permanentes en una organización si los que la dirigen no reconocen sus propias carencias, tratan de solucionarlas y se convierten en los auténticos motores del cambio perseguido?

Mientras, en general, parecen estar bien formados técnicamente (la mayoría son licenciados superiores), no parece que, a pesar del aumento de todo tipo de másteres, ocurra lo mismo con las actitudes y habilidades necesarias para ejercer un auténtico liderazgo. Una reciente encuesta de Career Builder muestra que más de un cuarto (el 26%) de los directivos manifiesta no haber estado listo para liderar cuando empezó a dirigir a otros, y el 59% afirma que jamás había recibido formación alguna sobre cómo ejercer el liderazgo ni la gestión.

Puesto que las buenas habilidades de gestión influyen positivamente en la productividad, el desempeño y la moral de los empleados en general, parece claro que la capacitación en este campo es fundamental y que los directivos deberían planificar su propia formación continua y estar convencidos de que la formación, propia y de sus equipos, es una inversión y no un gasto. Sobre todo en momentos como los actuales.

Otra práctica que tampoco es habitual y podría ayudar, y mucho, a conseguir mejores entornos laborales y a desarrollar a sus trabajadores, es que los líderes deben saber otorgar poder a quienes trabajan con ellos, de manera que se sientan capacitados para tomar decisiones sobre el área de la que son responsables.

Esto es lo que nos propone Bob Selden en su nuevo libro “What to do when you become the boss” (Qué hacer cuando te conviertes en el jefe), donde explica que esta habilidad consta de tres componentes:

• Acordar estándares de rendimiento con cada persona de acuerdo con el rol que ésta desempeña
• Delegar tareas y responsabilidades para hacer posible que las personas alcancen sus metas
• Ofrecer la debida retroalimentación a las personas acerca de cómo de buena ha sido su labor en la búsqueda de ese nivel de rendimiento acordado en un principio.

Por último, no debemos olvidar la importancia de la inteligencia emocional en el liderazgo. Los líderes resonantes, según Goleman, cuidan las emociones y las tienen en cuenta a la hora de tomar decisiones y actuar porque saben que, así, consiguen mejorar la satisfacción, la motivación y la implicación, que tanto tienen que ver con la mejora de la productividad. Por tanto:

• El líder debe conversar sinceramente con sus equipos.
• El líder debe explicar qué actitudes o acciones afectan al grupo.
• El líder rectificará sus comportamientos dependiendo de las opiniones de los empleados.

Esta sí que es una asignatura pendiente, ya que muchos directivos creen que mostrar y tener en cuenta las emociones es un signo de debilidad, que les va a impedir tomar las mejores decisiones.

No es algo nuevo

Lo curioso de todo lo comentado hasta aquí es que no es algo nuevo. En la década de los noventa ya se alzaron voces que alertaban de lo que podría venir, entre ellas la consultora McKinsey que, en 1998, publicó el artículo «The war for talent» donde describía un futuro de gran escasez de talento directivo y proponía que para desarrollarlo y retenerlo había que:

• Construir y consolidar una cultura organizacional, una «marca» de empresa que la diferencie del resto, que sea reconocida como buena empleadora y como un lugar deseable para trabajar por los mejores empleados.
• Redefinir la función de recursos humanos. Debía convertirse en la auténtica motivadora y asesora, en el soporte para el resto de la organización, del desarrollo de los empleados.
• Responsabilizar a todos los directivos de la captación y desarrollo del talento, para lo que había que incluir acciones concretas en sus objetivos.
• Personalizar los sistemas de incentivos según las necesidades y preferencias de cada trabajador. Las empresas deben adaptar sus ofertas de retribución y beneficios a las necesidades de cada ejecutivo, ya que no todos los empleados tienen las mismas motivaciones.

Si ya hace 13 años se alertaba de lo que podía llegar y se proponían actuaciones, ¿en que se han ocupado tantas empresas durante todos estos años?, ¿dónde están todos los cambios que había que haber realizado?

Conclusiones

Los ejecutivos de las compañías deben desarrollar nuevas habilidades de liderazgo, con el fin de mejorar la productividad de sus equipos y estimular el compromiso. Ser más creativos. Demostrar visión estratégica, velocidad y agilidad en la toma de decisiones. Desarrollar su inteligencia emocional. Concentrarse en el talento más valioso y retribuir de acuerdo con la productividad y el desempeño. Y, muy importante, deben invertir en formarse y en desarrollar a sus equipos para que puedan cerrar la brecha que existe entre las estrategias de liderazgo y las acciones de los empleados.

Los ejecutivos que proporcionan una dirección y visión a largo plazo (visionarios) y los que desarrollan a los empleados para el futuro (orientadores) son quienes tienen un mayor impacto positivo sobre el clima laboral. Son los que serán capaces de reposicionar a sus compañías para lograr un crecimiento rentable y de crear un ambiente de trabajo retador y motivador.

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